Prós e contras de opções de ações executivas

Compreendendo as opções de ações do empregado.
Saiba mais sobre os planos de ações dos funcionários.
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As opções de compra de ações dos empregados são planos de incentivo que as empresas usam para atrair ou manter os trabalhadores. Uma vez que o domínio exclusivo dos executivos de alto nível, opções de estoque de empregados agora podem ser oferecidas em quase todos os níveis de uma empresa. Uma empresa disponibiliza opções de compra de ações a funcionários a um preço fixo e permite que os funcionários exercem o direito a essas opções por um período de tempo especificado. Antes de concordar com um plano de opção de compra de ações, os funcionários devem entender os diferentes planos e os prós e contras para o exercício das opções.
A opção de estoque de empregado representa um tipo de contrato contratual: a empresa concorda que o empregado pode comprar um determinado valor de estoque a um determinado preço. Por exemplo, uma empresa pode permitir que os funcionários adquiram até 5.000 ações no valor de US $ 3 por ação. O contrato também indicará o tempo durante o qual o empregado pode exercer essa opção, ou realmente fazer a compra. A empresa pode notar, por exemplo, que o empregado pode exercer sua opção quando a ação da empresa atingir US $ 10 por ação. O empregado ainda compra o estoque em US $ 3 por ação, e ele pode voltar e vender o estoque em US $ 10 por ação, ganhando lucro de US $ 7 por ação.
Opções de ações de incentivo.
Os planos de opções de ações de incentivo, ou ISOs, também são conhecidos como planos de opções de ações qualificadas, porque eles vêm com uma variedade de qualificações. O mais significativo entre estes é a carga tributária que é colocada em uma opção qualificada. Os ISOs geralmente são tributados na menor taxa de ganhos de capital do que a taxa de imposto de renda. Como resultado, os ISOs geralmente são fornecidos apenas para executivos de alto nível.
Opções de ações não qualificadas.
Os planos de opção de compra de ações não qualificados geralmente são disponibilizados para a maior parte dos empregados e são tributados na taxa de imposto de renda quando o empregado exerce a opção. Os empregadores preferem opções não qualificadas para a maioria dos empregados, porque o empregador tem a capacidade de deduzir o lucro do empregado dos impostos das empresas. As opções de ações não qualificadas são transferíveis, o que significa que o empregado pode transferi-las para outros membros da família ou mesmo para uma organização de caridade.
O benefício imediato das opções de ações dos empregados é o direito de exercer a opção e assim obter lucros consideráveis. As opções de compra de ações do empregado não vêm necessariamente com a garantia de que o estoque da empresa aumentará para o valor indicado, mas as empresas também têm o direito de reavaliar a opção. Em outras palavras, se o plano original declarasse que o preço das ações deve ser de US $ 10, mas o preço não tem chances reais de chegar a esse ponto - a empresa pode baixar o preço da opção.
Desvantagens.
A carga tributária sobre as opções de ações não qualificadas pode ser uma desvantagem quando o dia do imposto se desloca. Além disso, os retornos de impostos tornam-se cada vez mais complexos quando qualquer tipo de negociação está envolvida, mesmo que o empregado opte apenas por comprar o estoque, mas ainda não o vendeu no ano fiscal. E se uma questão legal surgir, a Comissão de Valores Mobiliários não revisa as questões de opções de ações dos empregados; Em vez disso, tudo se enquadra na lei estadual e no sistema jurídico estadual.
Referências (3)
Sobre o autor.
Kristie Lorette começou a escrever profissionalmente em 1996. Ela obteve o diploma de bacharelado em marketing e negócios multinacionais da Florida State University e um mestrado em administração de empresas pela Nova Southeastern University. Seu trabalho apareceu on-line no Bill Savings, Money Smart Life e empréstimo hipotecário.
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The Pros and Cons of Executives & # 039; Pagar com o desempenho do estoque.
A temporada de relatórios de ganhos muitas vezes motiva os investidores a queixar-se de pagamento injustificado ou excessivo para executivos corporativos. Quando uma empresa relata ganhos trimestrais ou receita abaixo das estimativas dos analistas, o preço das ações geralmente cai e os investidores freqüentemente culpam o diretor executivo (CEO) pelos resultados decepcionantes.
De acordo com a pesquisa da empresa de dados executivos, a Equilar, a média (média aritmética) 2015 para os CEOs das 100 maiores empresas S & P 500 foi de US $ 15,5 milhões. A remuneração mediana para esses 100 CEOs em 2015 foi de US $ 14,5 milhões. Isso representou um aumento de 3% em relação a 2014. A remuneração da mediana 2014 para esses 100 CEOs aumentou 5% em relação ao nível de 2013.
Compensação baseada em incentivos.
Desde a Grande Recessão, a pressão pública aumentou os esforços para alinhar a remuneração dos executivos com os retornos dos acionistas. Isso desencadeou tentativas de usar várias métricas de desempenho para determinar prêmios de incentivo para CEOs e outros diretores (NEOs) nomeados. A pesquisa da Equilar indicou que o uso do lucro por ação (EPS) como métrica para a determinação dos prêmios de incentivo do CEO nas empresas da S & P 500 diminuiu de 18,1% desses prêmios em 2012 para 11,1% em 2015. Uso da receita como métrica para A determinação dos prêmios de incentivo do CEO das empresas da S & P 500 diminuiu de 12,9% desses prêmios em 2012 para 9,7% em 2015.
Os prêmios contingentes de desempenho são desembolsados ​​através de planos de incentivo de longo prazo (LTIPs) para ajudar a motivar executivos, enfatizando os objetivos de qualidade de uma empresa e os objetivos de crescimento a longo prazo. A partir de novembro de 2014, os prêmios contingentes de desempenho estavam em uso em 89% das 250 maiores empresas da S & P 500. Os períodos de desempenho podem variar de um a 10 anos. A pesquisa da Equilar indicou que, desde 2012, os períodos de desempenho de três e quatro anos tornaram-se os prazos mais utilizados. Em 2015, 70,8% dos prêmios de incentivo do LTIP para CEOs S & P 500 referem-se a períodos de desempenho de três anos. Somente 1% dos períodos de desempenho do LTIP S & P 500 foram superiores a cinco anos entre 2012 e 2015.
O uso do retorno total dos acionistas (TSR) tornou-se a medida preferencial de desempenho executivo devido à sua popularidade entre os investidores. O retorno total do acionista total (rTSR) normalmente envolve medir o desempenho em relação a um grupo de pares ou a um índice de mercado de ações, como o S & amp; P 500. A pesquisa da Equilar indicou que o uso do rTSR como métrica para a determinação de prêmios de incentivo do CEO nas empresas S & P 500 aumentou de 12,3% desses prêmios em 2012 para 25,2% em 2015.
Crítica da TSR.
Muitas das críticas ao uso de TSR como uma métrica de desempenho dizem respeito ao uso de um horizonte temporal de apenas três anos. Basar incentivos em prazos de três anos pode recompensar os executivos para a volatilidade positiva dos preços das ações no curto a médio prazo, em vez de um desempenho sustentado a longo prazo da TSR. Além disso, o uso do rTSR para qualquer período de tempo pode punir as empresas que oferecem um bom desempenho de forma sustentada. Isso acontece quando empresas com altas medições no início do período são comparadas às empresas que começam o período com desempenho mais fraco.
Outro problema surge quando os artistas de baixa qualidade não estão incluídos no grupo de comparação porque eles faltam ou são adquiridos porque seus preços baixos atraem empresas em busca de metas de aquisição.
Um estudo realizado pelo Instituto de Estudos de Compensação na Escola de Relações Industriais e Trabalhadoras da Universidade de Cornell concluiu que a evidência de sua análise de regressão estatística indicou qualquer impacto dos planos TSR no desempenho da empresa ou evidência fraca de uma relação negativa. Em outras palavras, os planos TSR são ineficazes como incentivos. No entanto, eles podem ser úteis para demonstrar que a remuneração de um CEO é exorbitante quando comparado aos retornos dos acionistas.
Comparando Compensação para TSR.
A análise da Equilar da remuneração dos CEOs de 2015 nas 100 maiores empresas S & P 500 incluiu uma comparação de remuneração com TSR e a variação anual de receita de cada empresa. Uma das desconexões mais extremas entre compensação e TSR foi a situação envolvendo Kenneth Chenault, CEO da American Express Co. (NYSE: AXP). A compensação total de 2015 da Chenault foi de US $ 21,7 milhões, apesar da TSR negativa de 24% e uma queda de 4% na receita anual.
A compensação total de 2015 pelo CEO da Alcoa Inc. (NYSE: AA), Klaus Kleinfield, foi de US $ 14,2 milhões, apenas US $ 300 mil abaixo da mediana para CEOs das 100 maiores empresas S & P 500. No entanto, a Alcoa experimentou TSR negativo de 37% em 2015, com queda de 6% na receita anual.
Gaming the System.
Muitos comentaristas criticam a utilização de um sistema de lixo no lixo para medir o desempenho para justificar uma remuneração executiva generosa. O uso de ganhos pro forma na avaliação do desempenho executivo pode distorcer o resultado em favor de um CEO com desempenho inferior, limitando o foco ao EEBS (ganhos excluindo coisas ruins). Um número crescente de empresas de capital aberto está usando métodos diferentes dos princípios contábeis geralmente aceitos (GAAP) na elaboração de relatórios de ganhos trimestrais.

Prós e contras das opções de ações executivas
Em um recente discurso de abertura, o vice-primeiro ministro do Reino Unido, Nick Clegg, disse que pressionaria por mudanças na tributação para encorajar as empresas a seguir o modelo de John Lewis, um grupo de lojas de departamentos do Reino Unido que é de propriedade de seus funcionários e distribui seus lucros entre eles. Ele afirmou que as empresas de propriedade de seus funcionários são mais dinâmicas e têm maior moral.
A evidência da alegação de maior dinamismo e moral é talvez duvidosa, e há igualmente pouco para sugerir, no sentido mais amplo, que as empresas que fornecem empregados com ações ou compartilham opções superam rotineiramente seus concorrentes que não operam esquemas similares. É difícil imaginar um empilhador de prateleiras em um supermercado, um recepcionista de banco ou um funcionário de controle de qualidade em uma empresa de fabricação que seja motivado a desempenhar acima e além do call of duty ao ser concedido ações em sua empresa. Fornecer-lhes um bônus em dinheiro de fim de ano, se a empresa for bem vai ser significativamente mais motivacional.
As opções de ações foram introduzidas em pacotes de remuneração de executivos em meados da década de 1980, impulsionada em grande parte pela explosão de aquisições corporativas e LBOs, e tornou-se mais ampla em relação ao final da década de 1990. A crença era que, exigindo que os executivos recebessem uma grande parte de sua remuneração no patrimônio da empresa (ações e opções de ações), os interesses dos executivos estariam alinhados com os dos acionistas - maximizando o preço das ações no longo prazo.
As transações de opções de ações também apelaram para as empresas porque não foram reconhecidas nas demonstrações de resultados da empresa, mas foram divulgadas separadamente em notas explicativas. Isso mudou desde então, com o International Accounting Standards Board e o Parlamento Europeu concordando que as empresas devem refletir em suas demonstrações de resultados os efeitos das transações de pagamento baseadas em ações, incluindo as despesas associadas às transações em que as opções de ações são concedidas à administração e aos funcionários.
Como se poderia esperar, existem pontos de vista opostos sobre os benefícios dos esquemas de opções compartilhadas. Os partidários sugerem que o uso extensivo das opções de equivalência patrimonial permitiu que as empresas alcançassem maiores níveis de desempenho, proporcionando incentivos lucrativos aos empregados para aumentar o valor para os acionistas, melhorando a atração e a retenção de funcionários-chave, particularmente aqueles em posições onde habilidades técnicas específicas são vitais para o desempenho da empresa - e conservando fundos, substituindo a compensação em dinheiro por subsídios de equivalência patrimonial.
Os sistemas contra equidade sugerem que eles têm o potencial de diluir excessivamente a participação acionária dos acionistas existentes (algo que o Warren Buffet de Berkshire Hathaway comentou fortemente no passado), eles fornecem incentivos fracos para funcionários de nível médio e médio que têm relativamente pouco influência no desempenho financeiro da empresa e para quem a acumulação de riqueza de capital a longo prazo é menos atractiva do que um bônus de caixa anual, e que eles são para consideração de longo prazo e não fazem nada para resolver problemas de curto prazo. No entanto, na sua maior parte, os esquemas de opções de compartilhamento funcionaram bem e continuam a ser uma forma viável - e em muitos casos essencial - de remuneração dos executivos.
Do ponto de vista competitivo, no entanto, a provisão de esquemas de opções de compartilhamento como parte do pacote de remuneração é apenas uma pequena peça do quebra-cabeça. Mais importante ainda, a empresa é o procedimento para empregar pessoal, não apenas tentando negociar o pacote de remuneração certo. Muitas vezes, o recrutamento produz mais do mesmo; A ênfase está em marcar as caixas de competência corretas em vez de encontrar as pessoas que podem agregar valor. Para garantir o que os agentes de recrutamento acreditam ser o candidato perfeito para uma vaga recente ou uma posição recém-criada, a pergunta de "O que o torna diferente para outros candidatos?" É freqüentemente solicitada. Isso encoraja os candidatos a aplicar as mesmas soluções que aplicaram a questões em seus papéis anteriores a semelhantes (embora diferentes) em sua nova organização e é uma das razões pelas quais, apesar dos melhores esforços das organizações para diferenciar suas ofertas ou criar uma clara água azul entre eles e a competição, eles, talvez, paradoxalmente, se tornam cada vez mais parecidos.
Tomando os fatores de convergência como um exemplo, é fácil entender o porquê. Um tal motorista, benchmarking, tornou-se uma atividade de vários milhões de dólares com o estabelecimento de instituições e programas de treinamento incentivando ativamente os gerentes a adotarem os mesmos processos e procedimentos que os melhores da classe. Os gurus empresariais e os comentaristas da indústria têm seu papel na comercialização das mesmas fórmulas de uma organização para outra e de uma indústria para outra. Conformidade e padronização de mensagens corporativas eliminaram a diferenciação.
No alto da lista de fatores de convergência é o movimento de pessoas dentro e entre as empresas. Em todos os níveis de uma organização, mas particularmente no nível superior e onde as habilidades técnicas são críticas, o processo de recrutamento pode ter muita dificuldade. Apesar de as pessoas serem muitas vezes um importante ponto de diferenciação entre as organizações e serem um dos principais impulsionadores da competitividade e o sucesso resultante de uma organização, o recrutamento é um processo que muitas vezes é tratado sem consideração adequada. Existem inúmeros casos em que o recrutamento é realizado sem uma compreensão aprofundada dos fatores que detêm o papel ou os atributos pessoais necessários para alcançar o sucesso no papel. O que geralmente acontece é que o gerente de contratação tira a descrição do trabalho anterior do seu arquivo, passa para o departamento de Recursos Humanos e então espera pela lista restrita de candidatos adequados. Em uma discussão recente com uma grande empresa de consultores de gestão que procuravam recrutar um membro sênior para seu escritório europeu, tornou-se evidente que a descrição do cargo apresentava pouca relação com o que eles realmente queriam. Após um exame aprofundado, verificou-se que a descrição do trabalho foi elaborada com base no que o titular anterior realizou durante seu mandato de cinco anos. Dado que a organização cresceu 100 por cento nos cinco anos de seu mandato e que seus objetivos de crescimento incluíram um aumento de 15 por cento nas receitas ao ano ao longo dos cinco anos subseqüentes, o conjunto real de habilidades que estava sendo buscado estava significativamente em desacordo com o que realmente era necessário para impulsionar o negócio. Este não é um caso isolado, e forneceu uma curva de aprendizado benéfica nas práticas de recrutamento para aqueles na empresa.
Na maioria das vezes, o gerente de contratação concentra-se no recrutamento baseado em competências (que claramente faz parte do processo) ao invés de recrutamento baseado em aspiração. A questão que deve ser feita no início é "Qual tipo de candidato irá produzir resultados excepcionais para a organização?", Em vez de "O candidato pode fazer o trabalho?" Isso faz com que o processo de recrutamento seja um motorista, ao invés de um inibidor, de gerenciamento inovação.
Enquanto a mudança de direção tende a ser algo que vem do topo de uma organização, a mentalidade de "ousar fazê-lo de forma diferente" deve ser incentivada por toda parte. Se uma organização tem o desejo de desempenhar papéis para ajudá-lo a alcançar ótimos resultados, então o processo de recrutamento é o ponto em que começar. Sem inovação no recrutamento, uma verdadeira mudança gradual na inovação em toda a organização torna-se mais difícil de alcançar.
Portanto, uma questão-chave que precisa ser colocada para candidatos selecionados não é "Como você é diferente de outros candidatos?", Mas "Como você vai fazer a empresa diferente?" Isso irá classificar o trigo da palha, com remuneração (para nível executivo candidatos certamente) contendo uma disposição de opções de compartilhamento cuidadosamente pensada como um componente integral do pacote de compensação. Não é o mesmo quando proposto por políticos mal informados.

Prós e contras de grandes prêmios em ações.
Bem, o maior profissional é que os CEOs só ganham muito dinheiro se o preço das ações for muito maior do que quando a opção foi concedida - e um maior preço das ações também é bom para os acionistas. O problema é que os CEOs às vezes tomam decisões que proporcionam um impulso de curto prazo para o estoque, mas nem sempre estão nos interesses de longo prazo da empresa. Além disso, veja as empresas locais na nova lista Fortune 500. Disponível no kpcc. org e podcast (Business Update com Mark Lacter).
Steve Julian: Mark, estávamos falando ontem sobre presidentes de faculdade altamente remunerados no sul da Califórnia. Vamos falar sobre os CEOs mais bem pagos - e há um nome local no topo.
Mark Lacter: o nome dele é Michael Johnson, ele é o presidente-executivo da Herbalife, com sede em Los Angeles, o fabricante desses suplementos nutricionais - e no ano passado seu salário total foi de quase US $ 90 milhões, o que é considerado a maior remuneração para um executivo dos EUA em 2011 (Não todas as empresas relataram seus números, por isso é possível que outro CEO possa vencer a Johnson, mas claramente ele está no topo.) E a razão pela qual ele está no topo é o dos $ 90 milhões, US $ 77 milhões é o resultado de Johnson exercitando suas opções de ações no final do ano passado.
Julian: Nada de errado com isso.
Lacter: Não, é perfeitamente bom para uma empresa que concede opções de ações para executivos seniores. É uma maneira testada no tempo para atrair pessoas talentosas. As startups tecnológicas fazem isso o tempo todo. A maneira como ele funciona em termos básicos é que as empresas vão conceder ao empregado uma opção de compra de ações em um determinado preço - digamos $ 10 por ação. O funcionário então poderá exercer a opção em alguma data futura e convertê-la em estoque - presumivelmente em um ponto em que o preço é muito maior. No caso de Michael Johnson, a maioria das opções de ações foram concedidas pela Herbalife entre 2003 e 2005, que era quando ele era novo na empresa - e as ações negociavam em oito ou nove dólares por ação.
Julian: E quando ele vendeu?
Lacter: no final do ano passado, as ações negociavam em torno de US $ 60 por ação. Então ele obviamente fez muito bem, embora também os acionistas da Herbalife. E é por isso que as opções de compra de ações podem ser um incentivo tão poderoso: se a empresa estiver bem, então o CEO está bem. O problema é que os CEOs às vezes tomam decisões que proporcionam um impulso de curto prazo no preço das ações, mas nem sempre estão nos interesses de longo prazo da empresa. E, às vezes, os CEOs organizam suas ofertas de compensação para que sempre ganhem um bom dinheiro, mesmo quando o estoque não está indo bem. E é quando os acionistas tendem a ficar chateados.
Julian: O engraçado é que a Herbalife não é uma grande empresa - nem fez a Fortune 500.
Lacter: Muitas maneiras, Steve - mas, novamente, muitas empresas locais não fizeram a lista. Apenas 19 do Fortune 500 estão baseados no sul da Califórnia - e apenas quatro deles estão na cidade de L. A. A maior empresa local da lista Fortune é a Disney, que tem sua sede em Burbank. Está no número 66. (Exxon Mobil é o topo da lista.)
Julian: LA nunca teve muitas grandes corporações, não é?